数字转型丨数字化时代业财融合的困局与突破

在财务数字化转型的趋势下，财务和业务的割裂给企业经营带来诸多问题，如何打通业务和财务数据，重构业财融合的管理模式，成为财务人员和企业经营管理者的急需解决的难题。

关于业财融合本质的研究，存在信息融合论、组织融合论和价值融合论三种不同观点。而信息和组织融合的前提是业务必须要创造和实现价值，这就决定了业财融合的本质是业务与价值的融合。

关于业财融合的管理模式，强调的则是从战略到落地的打通，由战略分解到目标，从目标再分解到各个部门的计划，分别对应到所需要的业务预算，再通过预算和计划的执行情况进行精益化管理。

举个例子，我们把一家企业比作一艘船，现在这艘船要从内河驶往大海，首先，应该知道航行的目的地，这是战略方向。对于财务人员而言，应积极参加到企业战略制定过程当中，因为，财务人员对公司的资源、财务、业务等有比较全面的了解。

其次，船上应该有水手、大副、船长等，必须具备相应的能力。对企业而言，确定了宏大的战略目标方向，还要细化各个部门关键指标，每个部门需要根据指标形成预算规划，并实时对应指标进行结果分析。

最后，船上要有核心流程以及一些针对特殊情况的应对程序，如船怎么起航停泊、航行中遇到暴风雨怎么应对等，都需要有一定的章法。企业中，财务计划、资源分配、绩效评估等都是核心流程。

由于分工形成了财务(会计) 部门与各类业务部门，财务 (会计) 部门偏重于价值，各类业务部门偏重于业务，导致必须要融合的业财出现了不融合的问题，表现为业务与价值创造和实现的不一致，业务信息与价值信息无法完全融合。解决这一问题，就必须进行组织变革，变革的目的就是要使业务型组织转换为价值型组织。实现的方式包括设立跨企业的价值共创共享平台、企业内的价值型单元、模拟法人和作业价值基础的岗位，只有在组织层面上实现业务与价值的融合，业财融合才能根本实现。

业财融合本质上是业务必须要创造价值，但由于企业内部的财务和会计部门与各类业务部门的职能分工，导致了业财在组织上和信息上的分离问题，并进而导致业务与价值创造和实现之间的关系被分割。在商品经济或市场经济条件下业财必须融合，也就是业务必须要创造和实现价值，要解决它们之间不融合的问题，必然要通过组织的变革才能有效的实现。或者反过来说，在商品经济或市场经济条件下，业务必须创造和实现价值，企业的组织设计和信息的提供必须有助于这一目标的实现。基于价值视角的业财融合不仅回归了业财融合的本质，也决定了企业组织设计和信息提供的基本模式。

业务创造价值可以通过企业与其他企业所形成的跨组织予以创造和实现，也可以由企业本身以及企业内部各组织单元乃至作业予以价值创造和实现;业务创造和实现价值经历了业务主导价值、价值决定业务、业务与价值相互融合的发展历程，只是到了业务与价值相互融合的阶段，业财融合才得以自然呈现;由于企业内部职能分工特别是财务(会计部门)与各类业务部门的分工，业财不融合的问题才真正产生。既然业财不能融合是组织分工的结果，要确保业财融合的真正实现就必须进行组织的变革，这种变革的核心就是让企业与外部组织之间的关系和企业内部组织之间的关系实现全面的价值化。以此为基础，业务信息与价值信息也必然高度融合，并为业务创造价值提供信息支撑。