数字化会计师说Vol.30丨中信银行罗林忠：企业在人、财、物三方面的数字化变革

我06年毕业就一直在中信银行，之前一直参与和推动我们银行自己的数字化项目。对于传统的工作模式，颠覆性的改变肯定是有，但是如果说到个人身上有没有改变，还得看我们自己能不能积极拥抱数字化，有些人拒绝数字化，但是也有很多人积极拥抱数字化，就会在数字化里面学到很多东西。颠覆性的改变还是看自己想不想去改变或者知不知道发展的潮流是什么。颠覆性的改变对企业来讲最重要的三元素：人、财、物。

“人”方面有三个，一个是企业决策者，就是企业最高层，银行里就是行长、副行长一级，中层就是管理者，管团队部门的老总，还有我们这些处级，底层就是各个级别的员工。他们对数字化的要求和改变不一样，传统的决策者更多是靠多年的管理经验，但是这种管理经验有路径依赖，而且在变化过程中不一定能抓住最新的热点，路径依赖非常严重。很多领导是经验思维，我们可能很辛苦做驾驶舱，但领导在做决策的时候并不会去看，所以其实对决策者的要求最高，“人”里面决策者是最重要的。管理者主要是对人才的培养，因为他具体负责团队里每个人，数字化人才还是靠他来培养，所以培养通道很重要，企业中层里数字化人才的占比就能大概了解企业对数字化的重视。比如说抖音，数字化人才收入是比一般的管理人才都要高一些，因为他们确实是非常依赖于数字化。但是银行相对传统一些，数字化人才偏少，所以会影响到数字化，我们希望未来会多一些数字化人才。对于执行者员工，需要双向的业务交流，比如说我们招的人要么在业务部门，要么在技术部门，非常割裂，而且很长时间业务和技术，一个是前台一个后台，交流非常少，既懂业务又懂技术的人非常少，比如说会计部门来业务部门的非常少，我们去会计部门就更难，所以既懂会计又懂业务的人员其实非常吃香，执行者层面其实是影响最大或者最核心的一层。

对于“财”来讲，从银行的角度，“财”主要是投入非常大，比如说国有大中型银行来讲，每年的投入大概有几十个亿。比如学生在学校里的一卡通，里面好多系统是银行搭建或者银行出的费用。再比如医院里的抢号、叫号系统有可能是银行投入的钱，主要目的其实只是帮他做数字化项目的同时提升服务，所以银行很多时候不仅仅是金融服务还有非金融服务。还有一方面就是业务类的系统，比如网银手机，银行这些不断的升级其实是一大块投入。从软件来讲与会计相关的，比如民行的管理会计系统，还有基于管理会计相关的定价和绩效考核。因为定价需要把客户的资产业务的收入、负债业务的收入还有中间业务收入以及表外业务的收入等等这些收入怎么去核算到客户而且能够100%算全面是很难的，因为很多系统都在收费，数据分散在各个系统里，整合的难度和效果非常依赖于数字化思维以及数字化人才。差异化定价需要大量的数字，通过数据行为的分析，绩效考核主要是对客户经理投入产出。另外在这块的投入从软件来讲，数字化更多的应该是迭代式的开发。传统的都是瀑布式，就是规划了一个特别宏伟的项目、目标和想法，最后其实落地之后会发现和之前的差异很大，瀑布式其实是很大的坑，所以迭代式开发更需要把架子搭好了慢慢丰富内容。

“物”这一方面我举几个例子。因为银行本身经营货币的单位，所以没有具体的物，但是业务产品中可能跟物有关系。比如说汽车金融，从数字化的角度，我们要了解经销商4S店一次性进了多少辆车，融资是多少，车的销售情况怎么样，如果没有销售厂家要不要回购或者不回购的话有什么方式处置，对车合格证的管理有一套数字化的系统，还有包括网上的签约都是线上化，以前可能客户经理要跑到现场，现在网上就能做了，所以改变很大。汽车金融涉及到物就是车的管理，比如说银行的网点选址，一般都需要大量的数字化分析，包括人流量、附近的商圈情况，如果附近有小微企业的分布有没有大客户，这些都要做整体性的分析。